Vertrouwen en verbinding bij virtuele teams
In deze tijden valt erg op hoe verschillend de snelheid is waarmee collega’s overschakelen op andere manieren van werken. Hoe ga je daarmee om als leidinggevende?
Enkele tips, op basis van twee voorbeelden en de ijsberg.
Voorbeeld 1:
Tijdens een online teamvergadering meldt je collega Daniel dat hij pas weer wil terugkeren naar kantoor als er een vaccin is tegen corona. Tot dan wil Daniel van thuis uit werken.
Hoe reageer je dan, als één van de agendapunten is: hoe starten we langzamerhand onze kantoorwerking weer op?Voorbeeld 2:
Collega Sophie lijkt haast volledig af te haken. Online vergaderen is haar ding niet, online advies verstrekken aan haar cliënten wil ze eigenlijk niet doen. Sophie heeft je een mail gestuurd met de vraag of ze technisch werkloos kan zijn, tot ze weer op bureau kan komen werken.
Online overleg: dat is afspraken maken én de ijsberg toelaten
Vaak vatten we online vergaderingen functioneel op. De babbels vooraf en tijdens de koffiepauzes, die vallen weg. We organiseren wel een e-peritief, maar eerder op het einde van de werkweek.
Online vergaderen kort en stevig houden, dat is meer dan terecht: online overleg vraagt een stevige concentratie.
Alleen… hoe ga je om met de emoties van je teamleden? Hoe kom je te weten hoe ze zich echt voelen, hoe ze echt tegenover nieuwe taken en schuivende deadlines staan?
Want weet dat de ijsberg zich toch in de ruimte bevindt: de verwachtingen, behoeftes, percepties van jouw collega’s. In die zin doet Daniel jou een cadeau: hij legt zijn gevoelens en zijn emoties op tafel.
Je kan daarop inpikken en doorvragen: wat zijn de noden van Daniel? Welke voorwaarden wil hij vervuld zien, voor hij weer naar kantoor komt?
Tips om de ‘ijsberg’ niet te groot te laten worden tijdens teamoverleg:
- Maak ruimte in elke teammeeting om ook te bespreken wat jou en je teamleden bezighoudt. Zorg dat iedereen aan bod komt. (Het maakt niet uit of dit kort is of wat langer.) Bedank ook expliciet iedereen die iets op tafel legt.
- Spreek ook over je eigen onzekerheid in deze tijden. Vaak helpt het anderen om ook te delen wat hen onzeker maakt. Dit kunnen delen, werkt verbindend. Daniel heeft angst om weer naar kantoor te komen. Jij raakt misschien onzeker, omdat je in de veelheid aan richtlijnen de draad kwijtraakt.
- Leg geregeld jullie virtuele samenwerking op tafel als agendapunt (en communiceer hierop vooraf via e-mail, zo beginnen collega’s al te denken):
- Hoe ervaren collega’s de samenwerking? Hoe kunnen ze hun taken uitvoeren? Hoe tevreden is iedereen?
- Wat loopt goed, wat niet? Wat zijn jouw observaties, observaties van anderen, signalen?
- Stel de vraag: wat kunnen we doen om het beter te doen, wat is er nodig?
De onderstroom vatten: wat verstoppen ze onder hun woorden?
Hoe kan je vatten wat je collega’s willen zeggen, en ‘verstoppen’ onder andere woorden? Dat is de zoektocht naar de onderstroom: de behoeftes van je collega, dat wat ze niet meteen zeggen maar eigenlijk wel bedoelen. Dat wat ze nodig hebben, waarvoor ze angst hebben.
Als we niet praten over wat er onder het wateroppervlakte zit, ontploft de ijsberg uiteindelijk toch.
Minstens elke twee weken een échte babbel met elk teamlid
Als je écht wil weten wat er speelt, dan heb je tijd nodig, moed en vaardigheden om echte gesprekken te voeren. Sommige collega’s, zoals Daniel, leggen in teammeetings hun ding op tafel. Anderen doen dit enkel in een individueel gesprek.
Terug naar Sophie, die liever technisch werkloos zou zijn, dan vanop afstand te werken. Terwijl de ene collega talloze mogelijkheden ziet, voelt Sophie zich niet thuis in digitaal werken. Ze wil niet mee.
Het is interessant om jezelf volgende vragen te stellen:
- Waar zit iedereen in dit veranderingsproces?
- Waar zit elke medewerker?
- En waar zit ikzelf?
Uiteraard ga je het gesprek aan met Sophie. Belangrijk is dat jij je vertrouwen uitspreekt, blijft gaan voor de verbinding en van daaruit bijvoorbeeld volgende vragen aan haar stelt:
- Je geeft doel en focus: We gaan samen met ons team project X uitwerken. We hebben jouw input nodig.
- Vertrouwen: je gaat ervan uit dat Sophie mee werkt: Hoe zie jij zelf jouw input?
- Benadrukken dat jullie allebei actor & verantwoordelijk zijn: Hoe kunnen wij jou helpen om mee te gaan in dit project? Ik wil meedenken hoe jij een aantal drempels kan overgaan.
In dit gesprek maak je Sophie tot actor: je vraagt haar om actief mee mogelijkheden te onderzoeken. Dat is een heel andere houding dan wanneer je Sophie bevestigt in haar slachtofferrol: ‘ik begrijp dat je nu niet mee kan’.
Dat vraagt moed en vaardigheden
Echte gesprekken voeren, dat vraagt moed. Dat betekent dat je verder graaft dan een weigering, hoe bot ook uitgesproken. Dat betekent dat je tijd neemt om het gesprek aan te gaan. En ook dat je de lastige gevoelens benoemt. Vraagt, en opnieuw vraagt: wat heb jij nodig? Wat ontbreekt er nu voor jou?
Zulke gesprekken vragen moed en vaardigheden om zulke gesprekken te voeren: dat doe je immers niet ‘vanzelf’. Het zijn wel vaardigheden die je kan leren, en die je helpen om echt leiding te nemen en te geven. Vaardigheden waar wij je graag bij helpen…
Ze maken van jou een echte ‘leider op maat’, een leidinggevende die de behoeftes van collega’s kan vertalen naar een aanpak die werkt voor elke collega.
I love my job ondersteunt leidinggevenden om hun vaardigheden te versterken op volgende domeinen:
- zelfleiderschap
- persoonlijke leiderschapsstijl
- verbindende communicatie
- doelen formuleren op teamniveau
- vertrouwen en betrokkenheid creeëren individueel en in groep
- vergadertechnieken
- conflictstijlen
Jef Meeus – expert leidinggeven ° loopbaancoachjef@ilovemyjob.be